Stel, het is bijna vijf uur en je bent bezig met het afronden van je werkdag. Opeens belt één van je werknemers je in paniek op. Hij werkt aan een offerte die vandaag nog de deur uit moet. Hij vraagt of je hem wilt helpen, want er moet nog een spelcheck gedaan worden. Je hebt alleen een eetafspraak staan, en moet daar over een half uur zijn. Wat zou jij doen in zo’n situatie? Verplaats je je eetafspraak, of vertel je je collega dat je niet beschikbaar bent?
Leidinggevenden hebben op de werkvloer een belangrijke rol wanneer het gaat over hulp geven en ontvangen. Soms uit zich dat in daadwerkelijk helpen, zoals een spelcheck op een offerte doen, maar vooral ook door te begeleiden, te motiveren of los te laten.
In deze blog vertel ik je welke voordelen behulpzaam gedrag een organisatie kan opleveren. Om te begrijpen hoe dit werkt, duiken we wat dieper in de onderliggende, psychologische processen die schuilgaan achter behulpzaam gedrag. Tot slot geef ik je concrete tips hoe je als leidinggevende of werkgever behulpzaamheid kunt stimuleren.
Behulpzaamheid leidt tot betere organisatieprestaties, creativiteit en productiviteit
Uit wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat behulpzaamheid een sleutel is tot organisatie effectiviteit. Behulpzaam gedrag leidt namelijk tot een verbetering van de werkomgeving, omdat het zorgt voor ‘organizational citizenship behavior’ (OCB) of ‘extra-role behavior’. Dit is gedrag dat een werknemer vertoont waarvoor hij of zij niet direct erkend of beloond wordt, maar dat wel het functioneren van de organisatie een boost geeft. Bijvoorbeeld een taak oppakken die buiten je functieomschrijving valt, een collega helpen, je werktijd effectief besteden, ideeën delen (om de organisatie te verbeteren) en positief over je organisatie praten tegen buitenstaanders.
Behulpzaam gedrag is dan ook een sterke voorspeller van organisatieprestaties, creativiteit en productiviteit. Door elkaar te helpen blijven werknemers leren en zichzelf ontwikkelen, wat bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid. Behulpzaamheid heeft daarnaast ook positieve gevolgen voor werknemers: mensen die gemotiveerd zijn anderen te helpen hebben sterkere sociale banden met collega’s, en ervaren hun werk eerder als betekenisvol.
Veel voordelen dus! Maar wat drijft ons precies om elkaar te helpen?
Ik voor jou, en jij voor mij
We helpen collega’s, vrienden, familie of zelfs vreemden op straat omdat het ons een fijn gevoel geeft. Onderzoekers noemen dit ook wel de “warm glow of giving”, omdat helpen ons in een positieve stemming brengt en we er voldoening uit halen. Oftewel: elkaar helpen geeft ons leven zin en betekenis (The Power of Meaning, 2019). Een andere belangrijke reden waarom we mensen helpen is wederkerigheid: als iemand vrijwillig iets voor ons doet, voelen we ons verplicht om iets terug te doen. Dit effect treedt al op als iemand ons een hele kleine gunst verleent. Als een collega bijvoorbeeld een kop koffie voor je haalt, zal je onbewust geneigd zijn om deze gunst te beantwoorden. Misschien wel door hem/haar te helpen met een belangrijk afspraak voorbereiden. Deze wederkerigheid is een sterke drijfveer van ons gedrag (Robert Cialdini – Influence, 2016).
Maar of we elkaar daadwerkelijk helpen op het werk, is ook afhankelijk van een aantal organisatiefactoren.
Werktevredenheid, betrokkenheid en rechtvaardigheid leiden tot meer behulpzaam gedrag
Uit onderzoek weten we dat behulpzaamheid toeneemt als mensen tevreden zijn met hun werk, een sterke betrokkenheid voelen bij de organisatie en daarnaast het gevoel hebben dat het er in de organisatie rechtvaardig aan toe gaat. Bij rechtvaardigheid gaat het om wat jij aan de organisatie geeft (talenten, uren e.d.) versus wat je hiervoor terugkrijgt (salaris, een bonus, erkenning) in vergelijking met anderen. Maar het gaat ook om rechtvaardigheid in werkprocessen en interpersoonlijke processen. Hoe worden besluiten gemaakt? Zijn leidinggevenden en collega’s eerlijk en respectvol tegenover elkaar? Als je het gevoel hebt dat je rechtvaardig behandeld wordt, zal je eerder anderen helpen.
Daarnaast speelt de norm die onbewust gecommuniceerd wordt op de werkvloer een grote rol. We zijn erg gevoelig voor het (behulpzame) gedrag dat andere mensen vertonen – de descriptieve norm-, en zullen dan ook geneigd zijn dit te volgen. Als je ergens net bent komen werken en je ziet collega’s elkaar helpen met bijvoorbeeld het schrijven van een rapportage of bij computerproblemen, dan is de kans groot dat jij dit in de toekomst ook gaat doen. Is iedereen druk en vooral met zijn/haar eigen werk bezig? Dan zal je onbewust ook meer op jezelf gericht zijn en je minder behulpzaam opstellen.
Hoe je baan is vormgegeven heeft ook invloed op of je behulpzaam gedrag vertoont. Mensen laten eerder behulpzaam gedrag zien als ze een baan hebben met veel ‘taak significantie’: de gelegenheid om impact te maken op levens van andere mensen. Daarnaast is het belangrijk dat we regelmatig contact hebben met mensen die er, dankzij ons werk, op vooruit gaan. Een voorbeeld: Stella werkt als automotive engineer bij Volvo. Ze zal eerder behulpzaam gedrag vertonen als ze 1. verantwoordelijk wordt voor veiligheidssystemen die dodelijke ongevallen kunnen voorkomen (hoge taak significantie) en daarnaast 2. de mogelijkheid heeft om automobilisten te ontmoeten die een Volvo kopen (contact).
Tijd én capaciteit moeten je gunstig gezind zijn
Of collega’s elkaar daadwerkelijk helpen op de werkvloer, is daarnaast ook situationeel bepaald. Stel je voor: je bent op kantoor en een collega is gestrest, want hij moet zo een presentatie geven en het lukt hem niet om een video in zijn PowerPoint-presentatie in te voegen. Een andere collega legt hem stap voor stap uit hoe hij het bestand invoegt. Later die dag zie je iemand met hetzelfde probleem. Hoe reageer je?
Volgens de learning theory is de kans groot dat je je collega gaat helpen, omdat je zojuist iemand anders hebt zien helpen. Dit is een voorbeeld van modelling: iemand die bepaald gedrag voordoet, waardoor het makkelijker wordt om dit zelf ook te doen. Je voelt je capabel om ook daadwerkelijk je collega te kunnen helpen, omdat je de benodigde vaardigheden beheerst. Bovendien communiceert je collega onbewust de norm dat het normaal is om elkaar te helpen.
Daarnaast maakt het uit of je haast hebt. Staat er een belangrijke deadline op het spel? Grote kans dat je niet helpt: als we druk zijn hebben we minder cognitief vermogen of hersencapaciteit beschikbaar. Onze gedachten worden opgeslokt door de deadline die in onze nek hijgt.
Zoals je ziet spelen er vele factoren mee die bepalen of we anderen helpen op de werkvloer.
Zo las je bijvoorbeeld dat de sociale norm die heerst onder werknemers, maar ook wederkerigheid, tijd, en vaardigheden bepalend zijn. Op organisatieniveau spelen werktevredenheid, betrokkenheid en rechtvaardigheidsgevoelens een belangrijke rol.
Maar hoe kun je behulpzaamheid nu stimuleren als leidinggevende of werkgever? We geven je hieronder een paar tips.
Tips om behulpzaam gedrag onder werknemers te stimuleren
- Lead by example
Voorbeeldgedrag van leidinggevenden heeft grote invloed op gedrag van werknemers.
Bied je aan om je team te helpen, wanneer je vermoed dat ze vastlopen met een complexe vraag? Loop je regelmatig rond op de werkvloer en ben je bereikbaar voor problemen, of is de deur van je kantoor altijd dicht? Als je zelf even wegloopt van je laptop om iemand te helpen, communiceer je onbewust naar collega’s dat het oké is om hetzelfde te doen. En dit brengt ons meteen bij tip 2:
- Zorg voor een goede, descriptieve norm
Goed voorbeeld doet volgen: wie regelmatig behulpzaam gedrag binnen de afdeling of organisatie ziet, gaat dit als onderdeel van de organisatiecultuur of ‘DNA’ beschouwen.
Concreet kun je een behulpzame, descriptieve norm stimuleren door een positieve trend te communiceren, bijvoorbeeld tijdens een vergadering (“Steeds meer mensen hebben aangegeven te willen helpen bij project Y”).
- Geef positieve feedback en erkenning
Een complimentje is altijd leuk om te krijgen: als je extra inspanning levert is het fijn om te weten dat dit gezien wordt. Positieve feedback is een mooi middel om behulpzaam gedrag te bestendigen (“Dankjewel dat je me laatst uit de brand hebt geholpen!”). Het draagt op een subtiele manier bij aan wederkerigheid.
- Waak voor een hoge werkdruk
Werknemers die last hebben van een hoge werkdruk, zijn misschien wel gemotiveerd maar simpelweg niet in staat om collega’s te helpen doordat zij minder tijd en cognitieve capaciteit beschikbaar hebben. Check regelmatig tijdens een weekstart of een koffiemoment hoe de vlag erbij hangt.
- Train specifieke vaardigheden
Merk je dat je team vaak vastloopt op dezelfde dingen? Bijvoorbeeld bepaalde projectmanagement skills? Dan kan het nuttig zijn hier als team een training in te volgen. Het wordt lastig iemand te helpen met het maken van een goede planning of begroting, als je deze skill zelf onvoldoende beheerst.
- Wees transparant over beslissingen of processen
Je las al dat rechtvaardigheidsgevoelens tot meer behulpzaam gedrag leiden. Als er bijvoorbeeld openheid is over het beleid wat betreft het promoten van mensen, en dit ook consequent wordt toegepast, voel je je als werknemer rechtvaardig behandelt. Dit zorgt ervoor dat je eerder een stap extra zet voor collega’s of de organisatie.
- De kracht van informeel contact
Last but not least: elkaar helpen gaat een stuk makkelijker als je een goede band hebt met elkaar. Onderschat nooit de kracht van samen lunchen, een teamborrel of praatjes bij de koffieautomaat. Wie zich op z’n gemak voelt bij collega’s, durft sneller om hulp te vragen en dit aan te bieden zonder zich opdringerig te voelen.
Stimuleer je zelf behulpzaamheid binnen jouw team of organisatie? En ervaar je de voordelen van behulpzaam gedrag? We zijn benieuwd naar je ervaringen!
Wil je verder sparren met gedragsexperts om behulpzaam gedrag binnen je organisatie te stimuleren? Op 30 juli en 6 augustus organiseren we een gratis online spreekuur over gedragsverandering. Hier vind je meer informatie.
Bronnen:
Grant, A. M., & Berg, J. M (2011). Prosocial Motivation at Work: When, Why, and How Making a Difference Makes a Difference. The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. DOI: 10.1093/oxfordhb/9780199734610.013.0003
Brief, A. P., & Motowidlo, S. J. (1986). Prosocial organizational behaviors. Academy of management Review, 11(4), 710-725.
Boundenghan, M., Desrumaux, P., Léoni, V., & Nicolas, C. V. (2012). Predicting prosocial behavior in the workplace: links with organizational justice, commitment, affectivity and personality. Revue international de psychologie sociale, 25(3), 13-38.
Robert Cialdini – Influence (2016)
Emily Esfahani Smith – The Power of Meaning (2019).